马士恒 :安徽南翔集团董事长兼总裁

  2011年11月13日,南翔集团创始人、安徽首富余渐富决定“裸退南翔”,将象征着集团发展最高权杖的“董事长”一职让给了没有任何股份的职业经理人马士恒。由此,马士恒瞬间被推到了这家安徽著名家族企业的聚光灯下,演绎了一条职业经理人担任家族企业老板的“非典型路径”。今天,徽商网编辑就将带大家去认识安徽南翔集团董事长兼总裁马士恒。

  众所周知,由职业经理人担任董事长一职,在安徽家族民营企业中并不多见。即便放眼全国,这样的例子也是凤毛麟角,以至有人评价,担任南翔董事长表面上看是职业经理人马士恒个人成功的一小步,背后却是安徽知名民营企业突破家族治理瓶颈的一大步。

  但在国美“黄陈之争”和打工皇帝唐骏学历造假门事件使中国职业经理人名誉扫地之后,马士恒“成功登顶”的秘诀何在?站在余渐富的巨人之肩上,其又将带领“南翔”驶向何方?

  在被问及余渐富过去在“南翔”的影响有没有给其继任董事长带来很大压力时,马士恒不假思索地答道。

  2011年11月13日,南翔集团创始人、昔日的安徽首富余渐富向外界宣布正式卸任董事长一职,由集团总裁马士恒继任,其“55岁裸退南翔”的夙愿也于此刻得以终偿。

  随着这场权杖交接的完成,职业经理人出身的马士恒被推上了最高领导的前台。由职业经理人出任民企“老板”,“南翔”在安徽民营企业史上开创了一个先河。

  “从集团创建之初,余总就提出了这样的理念不搞家族式管理,而直到今天,企业里没有一人是余总自家的兄弟姐妹或者亲戚,虽然也曾遭人记恨,但是他的观点始终没有过动摇”。

  时光回到2005年,时任蚌埠市运输总公司常务副总兼改制办主任的马士恒正经历艰难。一方面,在国内公有制企业普遍实施“双退”的背景下,运输公司改制计划早已提上日程;另一面,企业改制、员工身份置换所需的资金却迟迟没有着落。

  当时,由于地处郊区、位置偏僻,一期项目刚刚完工的蚌埠光彩大市场在开业之初便陷入了生意冷清的尴尬处境,为了积聚人气,南翔集团筹划在市场内建一个新的客运站。

  “建站可以,但是不能以光彩公司的名义”,在报送市政府审批的过程中,“南翔”被指明了一条唯一可行之道收购马士恒所在的蚌埠市运输总公司。

  彼时,马士恒根本未料到自己将来会成为余渐富的“接班人”。相反,由于收购涉及各自切身的利益,马士恒与余渐富的代表成为了谈判桌上的对手,为了维护各自利益,双方都使出了浑身解数。

  “南翔拿出7800多万元用于资产置换,后来又额外追加了1000万元用于解决老企业的历史遗留问题,同时接收安置了老企业的所有在岗职工,并同每一个人签订了不低于三年的劳动合同。2005年4月份签的框架协议,到年底就完成收购,改制很顺利,全程无一例上访事件发生,这在当时也算创造了一个奇迹”。

  2006年初,伴随着运输公司的被收购,马士恒也被“南翔”招致麾下,用他自己的话来说,好比嫁到了一个有钱的婆家。

  与安徽南翔集团的初次结缘,让马士恒感受到了民营企业的欣欣向荣,其职业规划乃至人生的二次转折也在此时应运而生。

  或许是马士恒在谈判桌上的“职业精神”打动了余渐富,收购完成后,正式进入“南翔”的马士恒被提拔为集团旗下蚌埠市运输有限公司董事长兼总经理,着手负责企业的二次改制工作:保留与光彩大市场项目有关的主业,并将辅业逐步剥离。

  对余渐富让自己出任运输有限公司的董事长,马士恒坦言“比较意外”。“这次任命是当我第三次同余总见面时被告之的,或许是余总觉得我这个人值得信任的缘故。虽然如此,这毕竟在国有企业内也是难以想象的境遇”。

  于是,马士恒很快写了一份长达几十页的研究报告向余渐富建言献策,不仅对运输公司所有二级单位的产业前景进行了全面深入的分析,还提出了实施主辅分离、进行二次改制的具体方案。

  然而,这并不符合新老板的胃口。特别是针对原运输公司下属交通医院和汽车齿轮厂扩建与否的问题,二人产生了严重的分歧。

  在马士恒看来,医疗是高风险行业,且国有医院垄断了所有的优势资源,民营企业要做综合型医院只能是以卵击石;同样,齿轮厂转型升级的门槛很高,没有过硬的实力、经得起论证的技术和多年的生产经验就想给一线汽车厂家做配套也无异于天方夜谭。

  要命的是,自认手握真理的马士恒不仅没有保留和掩饰自己与老板向左的观点,反而在事关新公司改制扩建的重要会议上一再坚持己见。

  “其他老总都说可以扩大投资,怎么你就偏偏说不行呢?真没想到你年纪轻轻,做事竟然这么保守”。

  运输有限公司旗下医院、齿轮厂的增资扩产计划迟迟打不开局面,事倍功半,首批几百万元的尝试性投资很快淹没于市场的惊涛骇浪之中。

  这时,余渐富重新拾起了那份被丢在一旁的建议书,开始重新思考和定位“保守小马”的管理价值,而蚌埠市运输有限公司的二次改制计划也终于循着马士恒的计划步入正轨。

  “我认为有问题的决策,我肯定要说出来,不说就是不负责任。当然,如果我不说,不坚持原则,也没有我的今天,这就是职业性。我不会人云亦云,不是因为我比别人更聪明或者更有能力,而是因为我更职业!”

  分歧事件后,马士恒的职业精神和坦诚为人再次让余渐富刮目,这位素来不惯当众表扬人的南翔创始人却不只一次地与人言及:“我花了近一个亿收购一家企业,虽然企业一直还在亏损,好在我有了一个马士恒,我值了!”

  其后不久,马士恒由蚌埠市运输有限公司董事长一跃而升为集团副总裁兼蚌埠光彩公司总经理,成为余渐富手下“三大猛将”之一。

  从2007年11月进入蚌埠光彩市场到2009年12月离开,两年多时间里,面对陌生的领域,老马同样遭遇了诸多质疑。

  但与此前的批评相反,其间的每一次争论和质疑,余渐富总能为其力排众议“想好了你就放手去做”。而马士恒也用自己的表现回馈着老板的信任有加。

  “在蚌埠光彩大市场,我负责了二期工程的规划建设,我们的玉器文化城已经获批为国家文化产业示范基地,在这里除了玉器,我们还把蚌埠的奇石、古玩、字画、书刊以及花鸟鱼虫都迁移进来。同时,新型的玉博馆也在打造之中,内外装饰即将完工,2011中国首届玉文化节将于12月28日在这里举办,玉器市场还有很大的发展空间。”

  马士恒透露,在解决蚌埠“二马路市场”拆迁后的商户安置问题时,他当即决定在车站广场搭建了临时安置房,从而为日后在光彩市场内打造“小商品城”埋下伏笔。

  “我们建了一千套标准商铺作为小商品城使用,小商品市场是最聚人气的市场,也更能提升所在区域的商业价值。做地产关键要把握市场,市场需要什么,我们就做什么,如果你前期的决策是正确的,后面的招商工作就容易得多。”

  从地产行业的门外汉到对市场经营的如数家珍,马士恒从容跨越职业生涯。“按照自己的想法来做”,在解决实际困难的过程中,马士恒显然锤炼了独当一面的自信。

  到总部上班的第一天,余渐富和马士恒进行一次深谈,向其表达自己裸退南翔的夙愿,并希望马士恒接班。

  “余总当时说,这几年我一直在寻找合适的接班人,你能胜任,先做总裁,我再带你两年,扶上马送一程,两年的历练应该够了,两年后,准备让你接任董事长。”

  马士恒告诉记者,这次谈话只有余总和自己两人知道,“如果中途发生了其他事情,到今天也不会有第三个人知道”。

  “刚到安庆总公司的时候,对我来说主要有两难,一是对安庆的外围环境不熟悉,二是个人在公司内部也会受到一定排斥”。

  马士恒坦言,近年来,由于安徽南翔集团在民营企业中的声望越来越大,难免会有很多人托关系、走门路希望能在公司谋到一官半职,或者在公司开发的房产中享受到买房的更大优惠,而这与“南翔”长期以来的规则管理格格不入,所以因此开罪人的事情时有发生。

  “其实人人都有排外的思想,何况我是被收购过来的人,集团内不用说高管,很多中层领导都比我的资历老,又没有近距离接触过,排斥是很自然的现象。”解决之道也很简单,马士恒将其归纳成八字:高调做事、低调做人。

  “该我管的、不该我管的工作,只要是下属处理不好的事情汇报到我这里来,我都会亲自过问,给他们一些方法上的指导,甚至带着他们去处理,我是从基层成长起来的,一线的情况我都熟悉。而只要你实实在在做事,大家就会信服!”

  马士恒举了一个例子,为了解决安庆光彩大市场的火灾隐患,南翔集团从2009年年末开始对市场进行不间断的集中整治,但谁都不愿意出面担责。无奈之下,老马只能亲自披挂上阵,跑市场宣传造势,带商户参观火灾现场、看宣传片,反复动员后联合执法部门拆除障碍、打通消防通道。在火灾高发时期,马士恒甚至经常半夜起来查岗。辛苦终见成效,2010年安庆市场的火灾事故已由之前的21起大幅下降为9起,而2011年的数据更是变为0。

  由于白天在外四处奔走,他往往夜里加班加点批阅积累的文件,而这一干就是好几个钟头“纹丝不动”。曾经有一次在网上批文件批到凌晨两点,次日上班时,公司有高管就在私下里议论:“你们说我是疯子,马总比我还疯,昨晚十二点半我发的文件,他居然十二点三十二分就审批了!”

  “搞管理要以身作则,以身作则不是要代替,你要给别人做示范,告诉他这件事应该怎么去处理。虽然当时他可能会不服气,但是按照我的要求就能做得很好,那么下次他就能保质保量地完成任务。”

  “我们做的是商贸物流,第一道菜就是商贸,商贸是基础,待市场初步形成后,紧接着的第二道菜便是仓储和物流配送,它为商贸提供配套服务,降低商户的经营成本、提升市场竞争力;第三道菜是配套加工,从各地引进原材料或半成品,在市场内加工成成品销售”,而至于“一汤”所指,马士恒的表述为建立“南翔”自己的电子商务平台,实现网上交易结算,为商户提供更加完善的现代化物流服务,进一步降低其经营成本,提高交易的安全性和便捷性。

  “如同现在的义乌国际商贸城,里面并没有太多的顾客,有的仅仅是一个个展示区。在展示区内,通过样品的陈列和厂家的电脑,可以实现客户的网上订购,同时大幅度降低经营户在市场中的经营成本,这才是真正意义上的商贸物流。”。

  资料显示,截至当前,安徽南翔集团已在安徽的安庆和蚌埠、山东泰安以及河南商丘兴建了四处光彩大市场项目,其中安庆市场占地近1800亩,建筑面积125 万平米,总投资额16亿元,项目建设分为四期,现已相继投入运营;而耗资13.2亿、占地1330亩的蚌埠光彩大市场正在着力拓展其二期项目工程。

  在马士恒眼中,未来“南翔”的收入来源除了传统的商铺销售、商铺租赁和市场经营管理服务费之外,为商户提供增值服务的新兴收入将会越来越重要。

  “我们正在和别人合作,开发全新的电子商务系统软件。如果今后市场中的所有商户都能在南翔的平台上做交易,那么电子结算必将成为我们新的利润增长点。”

  “未来我们新建的市场是现代化的商贸城,在商贸城内南翔自持物业的比例会达到50%,其余将用于对外销售,销售回笼的资金用于自持物业的建设,经营性物业的收益建设新的商贸城,实现滚动开发。”

  虽然早已在心中描绘好南翔集团的未来蓝图,但和余渐富一样,马士恒心中同样埋下了“裸退南翔”的种子。

  “如果能够胜任,再做十年吧,到那个时候,我也会退下来,最多是做个顾问的角色。如果你不退下来,后面的人也不能快速成长,这会是企业前进的阻力。”

  当众多民企老板与职业经理人还纠结于彼此同床异梦、明争暗斗的生活之时,南翔则巧妙地跨越了家族制“繁衍”的藩篱。

  “中国的职业经理人之所以不能像国外那样被高度信任、高度授权,原因有两个方面,一是企业老总固有的成见,二是经理人团队本身的职业性不高。”

  “拿《泰坦尼克号》来说,假设在中国发生这样的事情,船长可能早早便会溜之大吉,这就是职业性不够的体现,当然这种状况也同社会环境、监督体系、法律体系都存在很大关联。相反,如果一个职业经理人的每一次滥用权力都能被记录在案,他就不会再去肆意妄为。说到底,中国的社会目前还是缺乏一套健全的诚信体系。”

  不过,马士恒表示,现在老一代民营企业家的子女大都在西方接受过教育,他们的观念更新,也更能接受西方的职业经理人制度,等到这一代人成长起来以后,未来中国的职业经理人团队将会真正形成!